不断的有家具经销商问我有关家具卖场的系统化运营管理问题。在解答有关经销商的具体问题当中我发现，有很多年销售额过大几百万的经销商老板还在用简单粗放的方式管理卖场，自己每天解决内部员工提出的各种各样的问题，老板每天都在救火，疲于应对。如果老板离开几天，这个卖场就会“出事儿”。      

      有时候，我虽然帮助一个家具经销商解决了一个具体的问题，但是我知道，如果不从系统化运营的角度从根儿上解决问题，卖场还会频繁的出现各种各样的问题，因此，我今天就分享一份“多品牌自营独立卖场系统化运营管理的框架”资料给大家，以便于大家在完善自己卖场的运营管理体系中获得某些参考。

      一、做一份完整的家具卖场简介

      在卖场的基本简介里，要写明卖场的经营年限，定位、特色、经营的主要品类及主营品牌，以及自己卖场在当地同类卖场中的地位，卖场的辐射区域等，当然也可以写明卖场的经营理念、经营的模式（比如说是当地首家明码实价的家具卖场等），售后服务承诺等。

      卖场的基本简介千万不要浮夸，把自己的基本情况介绍清楚就可以了。

      规范的卖场基本简介可以用于卖场的日常推广，也可以在招聘员工的过程中作为应聘者了解卖场的基本资料。当然也可以作为新入职员工的培训资料。

      做一份完整的卖场简介是很必要的，在现实实践中我发现，很多卖场的老板及员工不能清楚完整的描述自己卖场的基本情况。这是很悲催的事情，原因就在于老板没有提前把自己卖场的简介做出来。
      二、设定自己卖场的年度销售目标及月度销售目标

      大家都知道，我们做家具卖场的，其主要的目的就是卖货赚钱。一家家具卖场一年能否赚到钱与其预设的销售目标是紧密相关的。所以说，设定科学合理的年度销售目标是所有家具卖场老板第一要做的事情。

      大家在制定卖场销售目标时，可以参考以下几个因素（详见图片）：

      三、为完成年度销售目标重新优化卖场的组织架构因为每一个卖场的情况不一样，我给不出大家一个确定的组织架构图，在这里，我给大家一个我服务过的一个卖场的组织架构图案例。

      大家需要注意的是，在制定自己卖场组织架构的时候，要根据自身卖场的具体情况具体分析，卖场组织架构当中每一个岗位的设定都是为了完成全年的销售目标，都是为了实现卖场在售前、售中和售后三个环节的系统化顺畅良性运营。

      在现实当中，我发现，很多家具卖场的老板死搬硬套的效仿成功经销商的运营管理体系，比如见人家卖场的组织架构当中设置了人力资源部经理的岗位，自己也在自己卖场的组织架构当中加上了人力资源部经理这个岗位。

      但是，人力资源部经理上任后，却不知道自己的岗位职责是什么，由于自己卖场的人员都很稳定，不需要天天招人，人力资源部经理只能天天无所事事。后来，老板让这位高新聘请来的人力资源部经理去负责每天员工的考勤，在办公室处理杂务的工作。

      根据实现销售目标和具体工作需要设岗是制定家具卖场组织架构的唯一标准。

      四、根据卖场的组织架构描述清楚每一个岗位的岗位职责

      每一个岗位的工作内容都要以列举式的方式列出来。让每一个岗位的员工都知道自己究竟要做那些事，应该负什么责任。免得职责不清，互相扯皮。

      五、制定卖场组织架构中每一个岗位人员的薪资考核体系

      这一环节是异常关键的，制定统一的岗位薪资考核体系对于卖场实现系统化运营，对于实现员工薪资考核的标准化可以说是起到了决定性的作用。

      在现实的实践中，我们发现，很多老板没有规范的标准化的薪资考核体系。比如底薪的多少，全靠老板一句话决定，奖金的给与否，给多少，全凭老板对某一名员工的“印象分”决定。甚至同岗的员工还出现不统一考核标准的情况。比如，老员工底薪1500元，新招聘的员工的起薪是2500元，老板给出的理由是新招聘的员工的素质高，是大学生！你说，这让老员工如何心平气和？

      员工的收入不怕给的低，怕的就是不公平（不是统一的公平的薪资考核体系）。也就是说老板制定的游戏规则本身就不公平。本身就没有对同岗位的员工平等对待。难道给底薪低的员工可以少完成任务吗？

      所以，创造一个公平的薪资考核体系（环境）是打造优秀团队的第一步。没有公平的评判标准，谈如何让员工玩命的工作都是瞎扯淡。

      六、制定和优化家具卖场的基本管理制度

      比如：考勤制度、请假制度、休假制度、卫生管理、同业竞争约定、保密制度、统一工装、门店营业工作的基本流程、收银制度、财务制度、售后服务承诺、费用报销制度及流程等等。

      这些是对员工的基本要求。员工都是必须要准守的，在日常的工作当中老板及管理岗员工都是要不断的去宣贯的。我见过不少数的家具卖场效仿一些大企业的做法，对员工的具体行为实行积分制考核管理。以便约束员工的日常行为。我估计是培训课听多了，听杂了，导致后来越来越邯郸学步了。

      我建议家具卖场的老板，如果你的年营业额做不到3000万以上，你根本没有必要对员工做什么积分制的管理。因为你这样做，把员工就管死了，员工的主观能动性都没有了！

      如果卖场的老板把这些基本制度的实行采用积分制考核与员工的收入挂钩，这就如同与员工做生意一样。员工就会跟你讨价还价的！你就会很难管理，会有很多节外生枝的事情发生。

      我们开家具卖场的，一切以销售为中心，哪有时间天天的去约束员工的每一个具体行为，还要给他打分。这根本没有必要。你只需要在员工入职的前一个月，把你卖场的基本管理制度讲给他听就可以了。不遵守，就让他走人！没有必要以积分的形式来判断他的优秀与否。

      作为一个只有几千平方的多品牌自营独立家具卖场而言，如果能做到以上六方面，那么，你已经是当地同行业的佼佼者了。大家注意哦，以上六个方面是有逻辑顺序的，这个逻辑顺序，就是家具卖场运营管理体系的运营逻辑，建议大家再从头看一遍一二三四五六的标题。

      在当前的市场环境下，家具卖场面临着各种各样的内外部挑战。外部的挑战你可能无法预测和掌控，但是，来自于你内部的“挑战”你可以通过事先建立完善的内部运营管理体系来规避。