当下，家居圈正处于一个低潮期，市场需求的萎缩、流量的消退，成了摆在大家面前的共同难题。

家居市场的天变了——当然，变天的不仅是家居市场。那么，更紧要的任务，是如何从Costco的火爆背后，读出家居圈未来的前景？

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赚钱的逻辑变了

从卖货到经营人

大体上，你可以认为Costco是一家零售企业，尽管，他们连汽车和汽油都卖。

从赚钱的逻辑来看，零售业赚钱的核心，简单来说，就3个字：赚差价。进货价与零售价之间的差价，就是零售企业的生存空间。

沃尔玛如此，家乐福如此，你能看到的绝大多数商店，无不如此。

但Costco不是。Costco所有商品的毛利率，都控制在7%到14%之间，毛利率超过14%，需要上报CEO经董事会批准。

对比一下国内零售企业，永辉2018年的综合毛利率为22.15%，高鑫零售为24.79%。换句话说，Costco毛利率，扣除交税等成本，纯利润几乎为0。

那么，他们的利润从哪里来？Costco一年31亿美元的纯利润，全部来自会员费。

收会员费并不是商业创新，但很少有人做到像Costco一样，为了赚会员费而去构建一个庞大的、不赚钱的零售帝国——这就是本质区别。

亚马逊的创始人贝佐斯说：“零售商分为两种：一种是想方设法多赚钱；一种是想法设法让顾客省钱。”

贝佐斯还说，这是他一次在星巴克偶遇Costco的CEO西格尔后学到的商业智慧。而要做到后一种境界，核心问题是解决用户的忠诚度问题。

Costco的做法是：彻底站在会员这一边！

西格尔告诉贝佐斯：Costco本质上是会员的代理人，帮助用户精选货品，向供应商争取最优惠的价格，并谋求各种专属的福利。

所以，在Costco，卖货的目的不是为赚钱，而是为了服务会员。

用不赚钱（当然也基本不亏钱）的业务服务会员，真正帮助会员省心、省力、省钱、省时间，会员就会觉得交那点会员费是值得的，从而也解决了用户忠诚度的问题。

Costco这种做法，是一个根本的商业逻辑的变化：不再是从卖货里面赚差价，而是经营会员赚会员费——赚钱的着眼点，从卖货转向了经营人。

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消费选择的逻辑变了

从追求丰富到断舍离

与Costco的扩张形成鲜明对比的，是大卖场在全球范围内的退缩和式微。

在大卖场，因为要靠卖货赚差价，所以会尽可能多地陈列商品，以便“总有一款适合你”。但这样一来，也就极大地提高了消费者的选择成本。

而在Costco，每各商品的品类只有两三种。沃尔玛的SKU超过了20000个，而Costco只有4000个左右。而且，Costco连汽车、汽油甚至棺材都卖。

Costco能够最大限度地压缩SKU，是因为他们相信：这些由他们精挑细选出来的品类，是最符合目标用户需求的。

雷军说，在Costco闭着眼睛买都不会买错。在加拿大也有种说法：假如你想要买一个东西，但是Costco没的卖，那说明你并不是真的需要这样东西。

Costco就像是一个严苛的管家：帮你采购一切，以最少的商品类别和让你满足的价值感，来实现对你品质生活需求的近乎全覆盖。

Costco的“断舍离”不仅表现在SKU上，更突出地表现在价格上。

Costco要求供应商在价格上提供全球最低的价格。如果你的供货价不是最低的，那么你将无缘Costco的货架。

因为价格纠纷，星巴克的董事长曾致电Costco的创始人詹姆斯辛内格质问：“你是价格警察吗？”詹姆斯辛内格回答：“是的。”

当然，这一切的前提，首先都是基于对“人”也就是会员的“断舍离”。先用会员制筛选出一个特定的人群，然后才能有针对性地为这个人群匹配“对的货”。

Costco并不像沃尔玛那样试图做所有人的生意。因为大众个性差异和喜好偏差太大了，如果去满足所有人的要求，成本必定会居高不下。

为了明确会员的定位，Costco不惜将部分人拒之门外。

比如说Costco提供无条件退货服务，一般情况下都比较宽松，但也会通过会员制拒绝一部分不受欢迎的人。

曾经有人把买了 8 年的打印机拿回去退货。Costco的做法是，把他当年买打印机和墨盒的钱退了，同时，连当年的会员费也一起退了——你以后都不能再成为Costco的会员了。

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从Costco的发展里

看出家居业的启示

Costco的发展，显示的不仅是零售业的变革，而是一种商业底层经营逻辑的变化。

这种经营逻辑的变化，其实在家居圈同样表现得非常明显。

近年来，从大家居到整装再到融入地产商提出的拎包入住，一个接一个的新概念的提出，底层逻辑上的主线，都是从过去单纯的“卖货”，上升到更高深层次的“经营人”。

家居产品作为耐用消费品，其高单价、低频次、购买决策复杂的消费特征，和高度相关的消费需求——例如，买床的人大多数时候都要买床垫，决定了“经营人”是成本更低、收效更高的经营策略。

所以，我们可以看到，几乎所有的头部家居企业，都在朝多品类甚至全品类的方向发展，定制家居高举大家居和整装的大旗，软体巨头顾家也刚发布了全品类策略。

相应地，这些年，我们看到了太多单品类家居品牌的式微。因为单品类“卖货”的特征更加明显，在家居消费一体化的场景之下，无论是在用户的利益上，还是在经营成本上，都难有优势。

当然，家居圈这种逻辑的变化，并不像Costco那么彻底。大多数时候，家居品牌“经营人”的目的，是为了更多地“卖货”。

这就涉及到了家居业的销售流通环节。

以红星、居然为主的家居大卖场，当年起家靠的就是“大”，同一品类，引进多个品牌竞争，是他们吸引消费者比价并提高场地租金的杀手锏。

由此，家居门店的装修越来越富丽堂皇，商品的品类越来越琳琅满目，同时，商品的价格也离大多数消费者的预期越来越远，用户的选择成本越来越高，对家居大卖场也就越来越敬而远之……

另一方面，一些企业和商家沉迷在“卖货”的思维里不能自拔，“目中无人”：卖家居时价格看人下菜，装修时增项层出不穷……

基本上是做一单生意就坏了一片口碑，到最后流量彻底萎缩。

Costco的新任总裁杰林奈克喜欢说：“我们以最低的价格销售高质量的东西。如果你尊重顾客及员工，好事就会降临于你。”

这两年，家居的生意不好做。但是仔细想想，那些爆掉的企业，大多数都是“目中无人”，眼中只有“卖货”和自己利益的。（来源：  潜望大家居，作者：钱旺家）