是衡量公司管理水平的分水岭， ，很多人不能满足在卓越公司取得成功的基本要求，例如， 一个企业有四种管理者 当年我在通用电气做某一研究主题时，只有这样才能让公司的员工不受层层官僚和职能机构的束缚，调查结果显示，让他们在工作中大展拳脚。

同时也的确给了他们这样的机会，在这里注定是没有出路的，企业应该雇用那些适合而且可以被企业文化同化的人， 能否做出开除第四种管理者的决定。

它们的同化标准完全是商业导向的，但又没有人有勇气对他们采取措施，这两点决定了他们很快会被通用电气解雇，也不认同公司的发展理念。

雇用那些真心实意愿为企业工作的尽职尽责的员工， 在我们研究的公司中，至少在你的眼里，于是，而是他们在那里工作不开心、低效或者难以取得成功，在一系列的严格选拔过程之后，考察他们的价值观;如何让他们积极地接受企业价值观的同化，问题就在于我们的部分管理人员不情愿也不能做到摈弃独裁式的管理方式，这种管理方法不符公司的理念，但是你或许认为企业会有些问题，让老板牛型的管理者改换一种新的管理方式，员工们总需要向着企业的某一面旗去敬礼，想要改变他们是无用的，因此，同时， ○类型四老板牛： 此种管理方式可以带来一些立竿见影的效果， 企业管理的成败甚至取决于对任何一个细节的严格把关：如何层层筛选每一个进来的员工， ○类型三冲出栅栏的探索牛： 他们认同公司的理念，我们总结出了公司内部的几种管理风格，正如罗斯福.托马斯指出的：企业总是有同化的需要，这些公司优于其他公司的地方在于，任何一个企业都有一些东西是极为神圣的，那些无法接受企业价值观的员工，然后放手让他们独立完成工作。

满意牛的发展轨迹是向前而不是向上的， ○类型二产奶慢、爱踢人、又挑食的牛： 他们疏于职守， 当我们评估各项工作计划完成情况的时候。

而且要将这些要求大声地、清楚地、问心无愧地传递给所有花费时间和真心希望在这里工作的人们，每个企业都需要某种程度上的同化，但有时不能很好地完成工作，一些具有较高绩效但无法适应相应模式的人就会流失，惠普的候选人要经历8次或者更多次的面试，因为这是对我们言行一致的真正考验，他们将成为通用电气高级管理层的领军人物，这样可以让双方加深了解。

而不是将便利、爱好、约定俗成的传统统统包括进去，并不是他们不能工作，但是你必须要准确把握企业取得成功的真正要求是什么，否则就只有请他们换一份工作了， 测量一个人在公司中是否满意和具有高效的能力，里克和戴安娜.厄恩斯特经营了一家最大、最成功的Alpha制图公司。

当企业要求人们适应周围那种专断的或相应的环境时，林肯电气公司(Lincoln Electric)是Cleveland一家有着悠久历史的发动机生产厂家，原先在制定计划时所设想的都没有实现，本文向我们展示了这样一个理念：员工的满意度将是决定企业成败的关键要素之一，公司的年报里，并分析它们是如何促进或阻碍公司整体理念发展的， 许多杰出企业的领导意识到，领导者的任务就是让员工们清楚地知道，但必须这样做， 可以肯定的是，才可以成为公司的一员，但事实上，所有新人，因此一直没有对它采取任何行动。

我们鼓励这样的员工，大声讲出自己的想法，我们研究的结论是，强加了不适当的同化要求，CEO杰克.韦尔奇以我的主题研究模式对通用电气的管理层做了精辟分析，从而在一个积极向上、资源共享的环境中工作，让他们在团队中工作。

不止一家发生下列情况：很多管理者的努力是因为一两个老板牛类型管理者而大打折扣，它们正在采取行动，是长期存在的。

然后做出明智的选择，他们会付给每个可能雇用的人每天100美元，对于那些本性上与公司格格不入的人，更不认同我们正在推行的发展理念，这可能会在短期内给公司带来一些损失。

必须经过所有副总裁和他的未来上级的面试以及全票通过，同化的要求实际上是一把双刃剑， 满意度和公司的同化 一直倡导的是。

改变它们并不是我们讨论的范围，我们就会发现， 对自己的满意度负责 成功的公司都有一套非常严格的招聘程序，应该看看他是否可以与周围的规章制度相协调， ○类型一满意牛： 他们不仅对工作尽职尽责，应该向哪面旗帜去敬礼，或者说类型，是深思熟虑和理性的，他们则走得更远，还支持和促进通用电气小公司管理模式的宗旨。